Juan Díaz de Bustamante: “Tenemos un vehículo listo para crecer con otras carteras”

A sus 36 años, Juan Díaz de Bustamante ha pilotado la transformación de una nueva compañía de gestión de patrimonios familiares a una socimi cotizada, que acaba de blindar su estructura financiera frente a la amenaza de subida de tipos. En una trayectoria en la compañía que se inicia apenas recién finalizada la universidad, el director general de Silicius se muestra agradecido al reconocer los nombres propios que han marcado su carrera, los últimos cambios que ha protagonizado la compañía con la evolución de la cartera y accionariado tras la salida de Merlin y por qué la estrategia a largo plazo en un vehículo patrimonialista es su mejor escudo frente a la volatilidad de otros inversores.

Pregunta: ¿Cómo recuerda sus inicios en el sector inmobiliario y qué profesionales o experiencias marcaron sus primeros pasos en esta carrera?

Respuesta: Yo venía del mundo financiero. Tras terminar la carrera, entro en un banco de inversión trabajando en la parte de M&A. Fue un verano muy intenso, en 2012, con la situación tan compleja que vivía la economía española en ese momento, con muchas refinanciaciones y donde me lo pasé muy bien porque me encantan los números. Mi mundo ideal era trabajar toda la vida en banca de inversión pero, con lo que estaba cayendo, nadie contrataba. Así que tuve la suerte de entrar en un grupo que estaba empezando. De tres personas, gestionando 200 millones, a ahora, 1.700 millones. Fue un cúmulo de suerte y de trabajo, porque cuando me incorporé, al ser tan pocos, hacía de todo; que es lo bueno de los sitios pequeños, que al final haces de todo y aprendes de todo; y con cierta confianza, demostrando que vas haciendo bien las cosas, han apostado por ti dándote las oportunidades de crecer. Pero una vez que te las dan, tienes que lograr lo que has asumido, por eso digo que es una mezcla de suerte y trabajo. Tenía otras opciones en consultoría, tenía una oferta de una auditoría, pero me apetecía probar y he tenido la suerte de ser un sitio con recorrido.

P.: ¿Qué le hubiera gustado saber cuando entró?

R.: Lo bueno es que, recién salido de la carrera, que parece que sabes muchisimo y llegas a un sector del que no se estudia nada en la universidad, me encontré con unas personas como Juan Antonio Gutiérrez, el consejero delegado de Mazabi, y como Leticia Pérez, que hizo un trabajo fantástico con nosotros en las fases iniciales del vehículo, que te lo enseñan todo y encima lo hacen a través de una forma de trabajar fabulosa, súper profesional y saben muy bien cómo hacer para que lo aprendas. Silicius, al final, nace de la visión de Juan Antonio y de un núcleo de familias con una vocación muy clara de arreglar la sucesión. Esa escuela te marca. En este camino, hemos tenido profesionales excelentes que han dejado una huella muy profunda, como Leticia.

P.: ¿Qué le ha supuesto asumir la dirección general de un vehículo cotizado como Silicius?

R.: Es un reto de gestión muy importante, porque es una empresa cuyo origen nace de arreglar la sucesión en patrimonios familiares, y tienes que tener la capacidad para que cuando llegue el heredero pueda decidir libremente si quiere estar o no estar en la compañía. Si decide que no, se encuentra con un vehículo enorme metido dentro de una S.A. pública, cotizada y con unas reglas de juego muy estrictas. Para nosotros, societariamente, el reto ha sido profesionalizar esa estructura. Nosotros somos accionistas para empezar, no somos una gestora externa. Ponemos nuestro dinero en cada proyecto. Lo que buscamos es que el accionista gane vía dividendo, no que el gestor se lo lleve por el camino en comisiones. Esa transparencia y ese respeto por el capital familiar es lo que es diferencial.

P.: Como director general joven en un sector tradicionalmente sénior, ¿por qué cree que el inmobiliario español sigue teniendo problemas para atraer talento recién graduado frente a las Big Four o la banca tradicional?

R.: Es una asignatura pendiente que viene desde la educación base. En las carreras de Derecho o Económicas en España no se estudia derecho inmobiliario, ni construcción, ni turismo, que son los verdaderos motores de nuestra economía. Te enseñan contabilidad pura o matemáticas financieras, pero cuando un chaval sale de la carrera, no sabe lo qué es el ITP o cómo funciona operativamente un activo. Además, pagamos el estigma de la crisis anterior. En el crack de 2008, las megaempresas inmobiliarias de referencia se despedazaron y el sector quedó con muy mala imagen durante años. Hoy, firmas como Merlin o Colonial demuestran el nivel del sector cotizado, pero nos sigue faltando visibilidad para que un estudiante de ADE sueña con entrar en el real estate antes que en una auditora.

<em>“Nosotros también invertimos, no somos una gestora externa. Lo que buscamos es que el accionista gane vía dividendo y esa transparencia y respeto por el capital familiar es lo diferencial”

P.: ¿Cuál es la situación actual de la compañía?

R.: Acabamos de presentar los resultados del primer trimestre que han sido muy buenos. El año pasado, concretamente en el mes de abril, refinanciamos el 80% de la deuda que teníamos en ese momento. Veníamos de haber intentado hacer una refinanciación en el año 2021 y nos cogió la guerra de Ucrania, la subida de tipos y el cerrojo de los bancos. Salimos al mercado en el peor momento del mundo, la actividad inmobiliaria también se paró y tuvimos que recurrir a un fondo de deuda muy caro donde metimos una parte del pasivo que nos fue comiendo los márgenes los últimos años. Así que, a finales de 2024, decidimos, tras haber reducido en los últimos cinco años la deuda de 300 millones hasta casi la mitad, relanzar este proceso. Esto nos ha dejado la compañía a nivel financiero totalmente aburridísima, con una estructura de deuda a largo plazo, a ocho años de duración y con un tipo medio al 3,93%, cerrado con coberturas de tipo, con lo que estamos blindados ante subidas del Euribor y una amortización sencilla, porque antes teníamos una deuda muy buena a nivel de margen, con un tipo de interés muy bajito, pero una amortización muy alta que, si nosotros generamos al año 20 millones o 30 millones de ebitda al año, en la estructura anterior, entre intereses y amortización, se lo llevaban casi entero; con lo cual, para un accionista como el nuestro, presente en un vehículo como una socimi donde el objetivo es repartir dividendo, no era lo ideal. Ahora, amortizamos alrededor de un millón de euros al año en los primeros ejercicios, lo que libera lo que nos genera el negocio para retribuir a nuestros accionistas y, hasta dentro de cinco años, esta parte está cerrada.

P.: En la presentación de resultados definían la actual cartera de Silicius como más focalizada y eficiente, ¿cree que ha ayudado a la hora de conseguir el apoyo bancario?

R.: Creo que tiene que ver más con el momento actual pero lo cierto es que la compañía está totalmente saneada, súper estable, con unos ratios para cumplir con los bancos mucho mejores. Pero además, el año pasado, vendimos activos por valor de casi 100 millones de euros. A principios de año, nos desprendimos de un edificio pequeño en la Plaza Mayor con una plusvalía muy fuerte; también vendimos un participación del 90% de un sociedad tenedora de un activo en Santander, que lo compramos porque nos generaba un dividendo recurrente pero que cinco años después no tenía mucho sentido mantenerlo y, además, llegó la operación de salida de Merlin.

“La nueva estructura financiera nos permite destinar los 20 millones o 30 millones que generamos al año de ebitda a retribuir a nuetro accionista, amortizando alrededor de un millón de deuda”

P.: ¿Qué balance hace de los años de alianza junto a Merlin Properties?

R.: El balance es muy bueno para ambas partes, la verdad. En su momento, el equipo de Merlin tuvo una necesidad de dar salida a ciertos activos y su idea fue colocarlos temporalmente en un socio industrial como nosotros, donde ellos se iban llevando lo que generaban los activos vía dividendo. En 2020, firmamos un mecanismo, el llamado mecanismo de liquidez B, que activaron ellos y el pasado mes de diciembre salieron completamente de la compañía. Pero, en vez de con dinero, se llevaron activos: un hotel en Menorca y el inmueble residencial de Los Madrazos, en Madrid. Eso nos ha permitido reducir la cartera y ser más eficientes lo que, unido al esfuerzo comercial que hicimos también, firmando más de 100 contratos en centros comerciales, ha mejorado nuestro ratio de renta bruta versus renta neta. La relación personal y profesional con sus directivos ha sido fantástica, siempre con una voluntad de ayudar y de empujarnos muy buena. Nos ha dejado un gran aprendizaje sobre cómo negociar al más alto nivel corporativo.

P.: Tras la consecución de estos hitos, ¿cuáles son los objetivos operativos este año?

R.: Con la deuda ordenada, la compañía está totalmente saneada, con un Loan To Value en el 33% y unos ratios excelentes. Ahora, el objetivo operativo de este año es arreglar unos activos concretos de la cartera que nos quedan por llenar, para alcanzar una ocupación del 95% o el 99%. Si lo logramos, lo que hacemos es adelantar nuestro plan de negocio quince años de golpe y con ese capital podemos acometer nuevos proyectos de crecimiento.

P.: ¿Cómo influye esa filosofía a la hora de gestionar el día a día con los operadores de sus activos?

R.: Influye en que somos largoplacistas. Nuestro pensamiento no es el de un fondo de inversión que busca conseguir hasta el último euro para capitalizarlo rápido porque tiene que salir de la inversión en un año determinado. Nosotros mantenemos las relaciones a largo plazo, por lo cual son marcos de trabajo muy cómodos. Siempre buscamos el beneficio mutuo. Nos pasa con algún operador grande y relevante: si nos dice que no le da para pagarnos la renta porque en ese local concreto no vende lo esperado, nos sentamos. Yo quiero una relación a largo plazo, así que si en ese local tiene que vender seis para pagar la renta, lo que hacemos es buscar la manera de reubicarlo en un local más adecuado para su firma. Buscamos que los intereses de todo el mundo estén alineados. El Covid nos ayudó mucho en esto porque fue un punto de inflexión. Nosotros bonificamos y perdonamos renta a todo el mundo. Ahí los accionistas perdimos un dineral, pero nos permitió que ahora, cuando nos llama un operador, el diálogo sea directo. En su momento, les ayudamos, dejamos las líneas claras y saben perfectamente quiénes somos. En un sector como, por ejemplo, el hotelero, esto es vital porque son inversiones de riesgo. Aunque tengamos el hotel en propiedad y no participemos de la explotación, si mañana pasa cualquier cosa y el hotelero se va, la legislación en España te obliga a subrogar a todos los empleados si quieres continuar la actividad. Ya nos pasó en su día con la caída de Thomas Cook en los años 2013-2014, que tuvimos que asumir un hotel en Mallorca. Por eso es tan importante apoyarse en operadores de primer nivel y de total confianza.

“La relación personal y profesional con los responsables de Merlin ha sido fantástica y nos ha dejado un gran aprendizaje sobre cómo negociar al más alto nivel corporativo”

P.: ¿Qué lectura hace de la aparición de nuevos conceptos como el coliving</em> o el flex living</em>?</strong></p>

<strong>R.: Nosotros gestionamos dentro del grupo unos 1.700 millones de euros y más o menos tenemos que a partir de 1.000 unidades de viviendas se es eficiente, con lo que no tiene sentido tener 30 como nos pasaba con Los Madrazos. Cuesta más gestionarlas que lo que obtienes, porque además no puedes repecutir muchos gastos. Esos modelos nuevos han existido toda la vida; ahora los llamamos <em>flex living, pero son los apartahoteles de siempre. Tienen mucha más publicidad y son algo más vistosos, sí; pero han existido siempre. Nosotros somos inmobiliarios puros; no nos metemos en el negocio de explotación. Para nosotros es muy relevante quién es el explotador y quién se encarga de la operativa. En estos nuevos modelos que están saliendo, la mayoría de los que están operando ahora mismo ni tienen track record ni tienen experiencia, y el volumen de unidades que explotan es bastante bajo. Cuando surgió el auge del coliving, estuvimos a punto de lanzar una operadora propia porque teníamos en ese momento unas 800 unidades de vivienda en el entorno de la almendra central de Madrid. Hicimos un concurso para varios edificios con operadores nuevos que estaban saliendo al mercado para ver qué nos ofrecían, y tuvimos ofertas muy variopintas. Pero cuando les pedías el track record y su trayectoria, te decían: “Tengo cincuenta unidades en explotación”. Cincuenta unidades no son nada. ¿Qué valor añadido nos aportaban? Al final decidimos no crearlo y, además, salimos por completo del residencial debido a la incertidumbre regulatoria y política.

P.: ¿Cuál será la estrategia para buscar el crecimiento de la compañía a</p>

partir de ahora?

<strong>R.: El objetivo prioritario de los accionistas a medio plazo es buscar la liquidez de la acción, y eso pasa por volver a crecer. Queremos buscar ese crecimiento integrando a otros vehículos del mercado, a otras socimis que salieron en su momento, muchas de ellas familiares, que ahora están bajando de escalón o incluso renunciando al régimen fiscal. Llevamos desde 2016 intentando este tipo de operaciones de consolidación y es una pelea difícil porque muchas veces surgen diferentes intereses o voluntades de mantener status o condiciones. Pero nuestra tesis sigue siendo la misma que cuando hicimos la última ampliación de capital en 2019, donde levantamos 30 millones de euros. Ahora nos presentaremos ante el mercado con una cartera con una ocupación óptima, con la deuda totalmente ordenada a largo plazo al 3,93% fijo y con visibilidad total de los flujos para pagar el dividendo. Tenemos un vehículo de rentas puras y diversificadas listo para crecer en cuanto decidamos dar entrada a más capital.

“El objetivo es la liquidez de la acción y para eso queremos crecer integrando a otros vehículos o socimis familiares”

P. : ¿El objetivo es mantener a futuro el mix del portfolio similar al actual o dependerá del mercado?</p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p></p>

R.: Estamos en un momento de prudencia. Para nosotros, los precios en España están no llegando a pico pero cerca. En centros comerciales, por ejemplo, que están en su mejor momento a nivel operación de los últimos diez años, pero es que a nivel inversión, prácticamente igual. ¿Tiene algún sentido que se transacciones centros comerciales a un 4,5% de rentabilidad? No tiene ningún sentido. Lo que se hizo en los años 2014 y ese entorno fue una locura. El centro comercial requiere equipo propio para gestionar, una plantilla de otro centenar de trabajadores a través de subcontratas como limpieza, seguridad, mantenimiento… y sufren mucho los vaivenes de la economía. Además, hay negocios que aún no se han recuperado del todo desde el Covid. El centro comercial es mucho riesgo y cuando tienes el bono del tesoro alemán o de Estados Unidos, ¿te vas a comprar un activo no liquído, que no es un contrato de arrendamiento único, si no que hay que gestionar inicidencias cada día? Ahora mismo se están transaccionando activos súper prime en el entorno al 5%. Esa cfira marca el suelo para mí. Cuando nosotros empezamos a comprar centros allá por 2010/2012, compramos al 10% y al 8%. Pero bueno, alguna oportunidad aún hay por ahí, como pasa en hoteles, pero tiene que ser muy seleccionada. Lo bueno o malo del sector hotelero español es que sigue estando muy atomizado, no hay una grandísima propiedad. Y en comercial, también hay oportunidades porque como el consumo va tirando, las tasas no se han ido al tope máximo en su momento, así que hay nicho en el desarrollo de activos para los grandes operadores, donde te compras el suelo prácticamente sin riesgo.

P.: Más allá de la socimi, con Mazabi, ¿están mirando oportunidades en otros mercados?

R.: España está en un momento dulce, con un contexto macroeconómico excelente, somos los primeros de la clase en Europa y no tienes que vender el mercado, lo que provoca que haya un exceso de liquidez viniendo al país y los precios suban mucho. Entonces, los locales estamos aprovechando para vender ahora, aunque aún no haya llegado al pico, porque preferimos dinero en mano que esperar. ¿Dónde invertimos esa liquidez? Nos hemos ido a Reino Unido, donde el grupo ya acumula 120 millones de euros invertidos con fondos propios en los últimos tres años. Londres está en un momento de ciclo financieramente muy malo debido al coste de su deuda (con tipos reales entre el 6% y el 8%), lo que nos permite comprar inmuebles de oficinas medianos, de entre 5 millones y 25 millones de euros, bien ubicados, con cierta necesidad de gestión pero con yields por encima del 8%. Comprar a esos tipos en ubicaciones equivalentes en Madrid es impensable, estarían al 3%. Es una estrategia puramente contracíclica. Lo mismo estamos analizando en Alemania, donde esperamos que afloren grandes oportunidades privadas en los próximos doce meses a medida que se reconozcan las valoraciones del mercado.